Ako medzikultúrna kompetencia ovplyvňuje úspech manažéra pri rokovaní?

V dnešnom „globálnom svete“ sa od manažéra očakáva, že bude rozvíjať svoju medzikultúrnu kompetenciu. Má na nej neustále pracovať, aby úspešne riadil svoj multikultúrny tím, zabezpečil pre svoju spoločnosť prienik na nové trhy a profesionálne viedol rokovanie s obchodným partnerom.

Čo sa skrýva pod pojmom „medzikultúrna kompetencia“?

Na otázku „Čo je to medzikultúrna kompetencia?“ existuje mnoho odpovedí. Medzi tie najjednoduchšie patria odpovede, ktoré ju definujú ako záľubu cestovať, stretávať sa s ľuďmi z iných kultúr a dozvedieť sa o nich nové informácie. Profesionálne definície, ktoré je možné nájsť najčastejšie v anglickom jazyku, zahŕňajú veľké množstvo pojmov ako postoje, vedomosti, zručnosti, správna interpretácia komunikačného štýlu, motivácia objavovať niečo nové, kultúrne povedomie a ďalšie.

Na čom má však manažér skutočne pracovať, aby rozvíjal svoju medzikultúrnu kompetenciu?

Jednoduchým jazykom človeka z praxe by som mu odporúčala byť otvoreným voči novým informáciám a rozvíjať tie zručnosti, ktoré mu pomôžu prehĺbiť si „kultúrnu citlivosť“ pri stretnutí a rokovaní s partnermi z iných kultúr.

Kľúčové sú obe slová, teda otvorenosť a zručnosti. Nie je možné si len naštudovať informácie napríklad o talianskej obchodnej kultúre a myslieť si, že sme na rokovanie dobre pripravení. Tieto informácie je potrebné aj vedieť použiť.

Medzikultúrna kompetencia a príprava na rokovanie

Manažér bez medzikultúrnej kompetencie, ktorý sa pripravuje na rokovanie  s kolegami alebo partnermi z iných krajín, si zvyčajne pripraví písomné  podklady, tabuľky a prezentácie. Kúpi si novú košeľu a vloží si pripomienku  do časového rozvrhu.

Avšak manažér s medzikultúrnou kompetenciou venuje náležitú pozornosť  kultúre partnerov, s ktorými sa má stretnúť. Na internete si ľahko nájde  základné pravidlá, aké je vhodné a nevhodné správanie v jednotlivých  kultúrach, s ktorými bude rokovať. Neuspokojí sa však len s jednoduchým  prehľadom tzv. Dos and Don'ts, pretože jeho medzikultúrna kompetencia ho  nabáda spájať si teoretické poznatky s praxou. To znamená, že si pre  vzájomné stretnutie vyberie miesto, ktoré bude vhodné pre oficiálne  rokovanie, ale aj pre krátky neformálny začiatok či prestávku pri káve.

Zatiaľ čo jeho kolega – manažér bez medzikultúrnej kompetencie, bude klásť dôraz na technické vybavenie miestnosti, manažér s medzikultúrnou kompetenciou zabezpečí priestor, v ktorom sa budú dobre cítiť aj kolegovia z južnej Európy, ktorí budujú obchodné vzťahy pri neformálnych rozhovoroch. 

Medzikultúrna kompetencia a priebeh rokovania  

Manažér bez medzikultúrnej kompetencie sa poteší, keď si všetci sadnú k  rokovaciemu stolu, zoberú si pracovné podklady a začnú pozorne sledovať  jeho powerpointovú prezentáciu. Preňho je prioritná efektivita práce a  vyriešenie problémov, kvôli ktorým sa všetci stretli.

Manažér s medzikultúrnou kompetenciou sa snaží prakticky spojiť  informácie  o časovej dôslednosti nemeckej, rakúskej alebo i slovenskej  kultúry s o dlišným prístupom talianskych a španielskych kolegov, ktorí na  úvod očakávajú neformálny pozdrav a krátku spoločenskú konverzáciu ako  prejav vzájomného rešpektu. Keď sa účastníci stretnutia posadia na svoje  miesta, dopraje im priestor pre vzájomný pozdrav a krátku výmenu  informácii z ich súkromného a pracovného života. Skôr ako prejde k  samotnej prezentácii, pripraví sa na zvládnutie konfliktov, ktoré by mohli  nastať a vytvorí čo najvhodnejšie podmienky, ako by sa im dalo predísť.

Manažér bez medzikultúrnej kompetencie začne stretnutie svojou prezentáciou, a potom dá účastníkom priestor na otázky. Bude sa snažiť dodržať svoj postup a očakávať, že ostatní účastníci sa mu prispôsobia.

Manažér s medzikultúrnou kompetenciou si uvedomí, že svoj plán musí prispôsobiť účastníkom rokovania, ak chce, aby dosiahol svoj cieľ. Preto hneď na úvod predstaví časový program stretnutia, čo uvítajú predovšetkým nemeckí kolegovia. Kolegov z Talianska, ktorí zvyčajne reagujú spontánne počas diskusie, poteší možnosť klásť otázky priamo v priebehu prezentácie. Kolegom z Fínska alebo Japonska dá priestor sledovať jednotlivé bloky bez prerušenia. Manažér s medzikultúrnou kompetenciou nebude zaskočený ich tichou účasťou, pretože vie, že práve to je ich spôsob, ako prejaviť záujem o prezentovanú tému.

Prečo je manažér bez medzikultúrnej kompetencie prekvapený a zmätený, keď sa nemecký kolega pýta priamo na nedostatky projektu a kolega z Číny, ktorý sedí hneď vedľa, sa usmieva?

Na rozdiel od manažéra s medzikultúrnou kompetenciou si neuvedomil, že zástupcovia nemeckej kultúry potrebujú presne poznať nedostatky, ktoré sa môžu objaviť, a spôsoby, ako sa im dá predísť. A manažér z Číny je rovnako ako on zaskočený takouto priamou otázkou. On však nemá na tvári výraz prekvapenia, ale úsmev. Práve úsmevom dáva najavo, že toto miesto nie je vhodným prostredím pre riešenie otázok, ktoré kladie jeho nemecký kolega.

Obaja naši manažéri predniesli powerpointovú prezentáciu a dali účastníkom priestor na otázky. Manažér bez medzikultúrnej kompetencie je sklamaný, že účastníci rokovania pristupovali k prezentácii a diskusii veľmi odlišne. Je unavený z veľkého množstva otázok, ktoré naňho padali zo strany nemeckého kolegu, a z prekvapenia, keď mu taliansky kolega skákal do reči. Kolegovia z Japonska a Fínska ho sklamali, lebo sa takmer na nič nepýtali. Má pocit, že ich jeho projekt nezaujal. Rozhodne sa, že prejde priamo k záverečnej fáze rokovania, aby dnešný deň mohol čo najskôr uzavrieť.

Manažér s medzikultúrnou kompetenciou je pozitívne naladený. Vie, že veci sa vyvíjajú dobrým smerom. Odpovedal na množstvo otázok a svoj výklad doplnil materiálmi, ktoré očakávali najmä kolegovia z Japonska a Fínska. Vie, že skôr ako prejdú k záverečnej fáze rokovania, je správny čas na malé občerstvenie. Práve počas prestávky sa dozvie, čo si jeho partneri o projekte skutočne myslia. Ponúknu mu hodnotenia a názory, ktoré bude môcť využiť pri formulovaní spoločných záverov. Vie, že práve takto sa mu podarí stanoviť ciele, s ktorými bude súhlasiť väčšina.

Medzikultúrna kompetencia a záver rokovania

Manažér bez medzikultúrnej kompetencie ponúkne účastníkom rokovania zoznam cieľov, ktoré si vopred pripravil. Snažil sa vypracovať ich detailne a využiť všetky dostupné informácie, ktoré mu pred stretnutím poskytli. Ale prečo s nimi účastníci nesúhlasia? Keď rokuje so svojimi kolegami na Slovensku, väčšinou všetci v tejto fáze vyjadria súhlas s tým, na čom sa vopred dohodli.

Manažér s medzikultúrnou kompetenciou formuluje záverečné ciele v spolupráci so svojimi kolegami. Má vopred pripravené alternatívy, z ktorých kolegovia spoločne vyberajú záverečné formulácie. Všíma si reakcie jednotlivých účastníkov rokovania a snaží sa, aby každému z nich dal priestor vyjadriť svoj názor priamo alebo nepriamo prostredníctvom písomných a verbálnych pripomienok. Uvedomuje si, že dnes nebude mať záverečné ciele, s ktorými všetci súhlasia. Avšak zajtra bude mať verziu, ktorú sa budú snažiť plniť všetci, pretože každý z nich do nej prispel svojimi požiadavkami.

Čo je to medzikultúrna kompetencia a aký vplyv má na priebeh rokovania?

Verím, že naši kolegovia „manažér bez medzikultúrnej kompetencie“ a „manažér s medzikultúrnou kompetenciou“ vám na túto otázku odpovedali a ich správanie počas rokovania je zdrojom podnetov, ktoré vám pomôžu pri príprave na medzikultúrne rokovanie.

Manažér nemôže získať medzikultúrnu kompetenciu po niekoľkých tréningoch alebo po krátkom pobyte v zahraničí. Rozvíja si ju celý život a práve jeho motivácia získavať nové informácie a citlivosť na osobitosti jednotlivých kultúr mu umožnia, aby na pracovnom pohovore povedal: „Pracujem na svojej medzikultúrnej kompetencii.“

Autor článku: PaedDr. Eva Gáboríková, PhD., M.A., www.evagaborikova.eu

Zdroj: Uverejnené v časopise Zisk manažment (www.manazerskecentrum.sk)